Despre Leadership in Project Management, interviu cu Florin Lazarica partea I

La sfarsitul anului 2012, am avut placerea, la un curs de Project Management, sa-l am in sala prezent pe Florin Lazarica. La scurt timp dupa seminar, tinand cont de experienta lui Florin, m-am gandit sa-i iau un interviu si sa abordam subiectul Leadership in Project Management.

Inainte de a incepe, pentru cei care nu il cunosc pe Florin Lazarica, iata o prezentare in cateva cuvinte:

Cu o experienta de 8 ani in consultanta, Florin a urmarit specializarea in dezvoltare organizationala si training. Experienta sa s-a format in proiecte corporate strategice si colaborari ca freelancer cu organizatii reprezentative din Energy & Oil, Telecom, IT & FMCG.

In cadrul acestor proiecte a dezvoltat si implementat cu succes evaluari & assessment-uri, strategii de resurse umane, de learning & development, performanta manageriala si organizationala. A implementat la nivel de middle & top management sesiuni de training din curricula de leadership si politici integrationiste de leadership, team management & performance, vanzari si subdomeniile adiacente de soft skills. De-a lungul timpului, Florin a dezvoltat si coordonat activitati de assessment center pentru organizatii multinationale, actionand ca partener strategic in dezvoltarea de programe interne de evaluare si imbunatatire a strategiilor si proceselor de business la nivel de middle si top management.

Florin detine un M.A. în Managementul Resurselor Umane si numeroase certificari internationale in curricula de Leadership, Comunicare, Coaching & Team Development, Presentation Skills, Vanzari şi Negociere. Florin este acreditat in implementarea instrumentelor Human Synergistics.

Prima intrebare: Din experienta ta, daca ar fi sa alcatuim o lista de abilitati cheie de leadership pe care ar trebui sa le aibe un project manager, ce ar contine acesta?

Rolul Project Managerului este acela de a tine in echilibru, pentru bunul mers al proiectului, resursele angrenate in cadrul acestuia. Conectarea oamenilor si proceselor devine o sarcina interesanta, cel putin din prisma abordarii proiectului, in contextul in care setul de abilitati manageriale (eficienta) se imbina cu abilitati de leadership (eficacitate). Altfel spus, pe langa aspectele ce tin de partea procedurala a procesului apar si elementele culturale, credinte, valori si atitudini proprii. In acest context, managerul nu este doar responsabil de succesul proiectului pe care il coordoneaza, ci si de atmosfera si de modul de lucru in cadrul acestuia. Plecand de la premiza ca managerul a mai implementat astfel de proiecte, am putea evidentia cateva abilitati de leadership menite sa sprijine coeziunea grupului, ideile promovate de acesta cat si eficacitatea cu care grupul reuseste sa duca proiectul la bun sfarsit.

Comunicarea interpersonala, gradul de influenta asupra membrilor echipei (networking-ul initial) precum si personalizarea mesajului la fiecare dintre membrii echipei, joaca un rol important in definirea cadrului formal de lucru. Aceste elemente tin mai curand de abilitatea managerului de a influenta prin mesaj actul de comunicare. Atitudinea acestuia fata de mediul de lucru, fata de membrii echipei implicati in proces, dicteaza comportamentele si normele de lucru astfel incat echipa de proiect va releva prin comportament o buna parte din normele promovate de manager. Competentele cheie ce tin de comunicarea interpersonala vizeaza componenta umanista a comportamentului, astfel incat acestea sa devina valoroase in relatia cu membrii echipei, indiferent de tehnicile utilizate. Spre exemplu, exista numeroase metode de a oferi feedback, pasi specifici de parcurs astfel incat sa asigure eficienta si cu toate acestea rezultatele nu apar. Pe langa procesul de urmat, expresiile de folosit/de evitat e nevoie de atitudine si de spiritul in care feedback-ul este oferit, altfel acesta va fi inutil.

Abilitatile de sustinere a discutiilor de grup, indiferent de tipul acestora, joaca un rol crucial in bunul mers al proiectului. Rolul coordonatorului discutiilor respective se schimba si se adapteaza in functie de specificul acestora. Astfel, managerul de proiect poate avea rol de facilitator la discutiilor atunci cand tema intalnirii este specifica discutiilor de brainstorming, sau rol de instructor atunci cand se informeaza echipa asupra pasilor de urmat in implementare. Suplimentar, pe parcursul proiectului pot aparea situatii in care moralul grupului este scazut, fiind necesare interventiile managerului de proiect in a-si motiva membrii echipei, in a-i stimula si mobiliza catre actiune. Abilitatile aduse in discutie sunt mai degraba abilitati manageriale, ce se sprijina puternic pe teorii de conducere. Componenta leadership intervine in contextul culturii de grup, managerul de proiect avand un rol de definire a culturii grupului, cu un impact puternic asupra rezultatelor. Viziunea acestuia la nivel de evolutie a proiectului este sustinuta prin actiuni care sa intareasca nomele grupale si care sa sustina prin efectul lor maniera de lucru dorita. Dezvoltarea personala a fiecarui membru al echipei devine un aspect demn de luat in considerare de catre managerul de proiect, eforturile acestuia fiind rasplatite prin rezultatele obtinute cat si prin abilitatile nou-dezvoltate de catre membrii echipei.

Pe scurt, comunicarea, atitudinea si valorile personale umaniste, abilitatile de coordonare, puterea de decizie si maniera de solutionare a problemelor joaca din punct de vedere managerial un rol crucial in ducerea la bun sfarsit a proiectului. Componenta de leadership bazata pe atentie, pe deschidere si vizionarism dau plusul de valoare cautat de catre organizatie prin prisma dublului castig, rezultatele pe de-o parte si dezvoltarea angajatilor prin experientele rezultate in urma derularii intregului proiect pe de alta.

Intrebarea numarul 2: Corelat cu lista de mai sus, daca ar fi ca un project manager sa imbunatateasca ceva, astfel incat sa se descurce mai bine atunci cand nu prea are autoritate formala, ce ar trebui sa imbunatateasca in primul rand?

De multe ori managerii de proiect se poticnesc intr-un aspect de detaliu, nu de ignorat dar totusi de detaliu in ceea ce priveste autoritatea in cadrul unui proiect. In principal, pentru a reusi mobilizarea membrilor echipei de proiect sau pentru a influenta intr-o anumita maniera elementele componente ale proiectului, managerii sunt tentati sa recurga la autoritatea formala in scopul de a accelera diferite procese. Autoritatea, poate izvori nu doar din rolul formal al activitatii ca o consecinta a numirii de catre o persoana sau grup de persoane de la un nivel ierarhic superior a project managerului ci si din alte surse precum expertiza proprie, experienta in proiecte similare sau abilitati si capacitati individuale deosebite. Folosind cu precadere autoritatea formala in implementarea unui proiect, project managerii isi pot influenta membrii echipei intr-un sens negativ, determinand in cadrul echipei pe care o coordoneaza comportamente contraproductive. In acest context, abilitatile de leadership despre care aminteam anterior sunt imperios necesare a fi practicate in mod curent, altfel ele vor ramane doar teorii frumoase si whishlist-uri impresionante.

Autoritatea formala, cautata adesea de managerii de proiect mai ales in situatii critice, poate fi substituita prin influentare de exemplu sau prin argumentare si „gandire vizibila”. Practicarea abilitatilor de leadership in mod curent in relatia cu membrii echipei, intr-o maniera autentica si adaptata la stilul personal sprijina managerii de proiect in momentele cheie mai ales atunci cand presiunea factorilor externi este puternica. Tentatia de a regresa catre autoritatea formala este puternica mai ales in astfel de conditii, iar gradul de anxietate al managerului de proiect creste simtitor atunci cand aceasta lipseste si nici nu poate fi substituita cu una sau mai multe abilitati dintre cele amintite mai sus.

Ca buna practica de lucru, managerii de proiect lipsiti de autoritate formala pot compensa lipsa acesteia prin practicarea in mod curent a abilitatilor de leadership, prin demonstrarea competentei si prin implicarea activa a membrilor echipei de proiect in momentele cheie. Lucrul in echipa implica o paleta extinsa de abilitati interpersonale potentate de competenta si pricepere, rabdare si deschidere catre invatare. Pe parcursul desfasurarii unui proiect, procesul de dezvoltare personala este reflexiv, in sensul ca atat membrii echipei de proiect cat si managerul acestuia pot invata unii de la ceilalti astfel incat procesul de invatare activa capata un caracter recurent.

Continuarea o gasiti aici: Despre Leadership in Project Management, interviu cu Florin Lazarica partea a II-a .

Lasa un comentariu:

Aboneaza-te la newsletter

Sunt peste 3000 de abonati! Alatura-te si tu si vei primi saptamanal sfaturi si informatii utile de project management direct in casuta ta de email!
Nume
Adresa de email